企业史学家艾尔弗雷德•D•钱德勒曰：战略决定组织，组织跟随战略。正确理解组织、战略与流程之间的关系是企业做好组织管理与战略管理的前提。只有明确企业战略目标，才能厘清关键业务流程，最终基于业务流程设计组织。
战略是组织行稳致远必不可少的指南针，战略决定组织，组织是战略落地的重要保障，组织应当匹配战略，并跟随战略动态调整。
组织的架构与组织的运营方式密切相关，而战略决定了企业运作的根本和方向。因此，组织就需要与组织战略相匹配，以支撑战略的制定与执行。一方面组织架构总是做出调整，需要和战略重点密切关联；另一方面，组织架构的调整总是滞后的，组织架构必须及时与战略配套。当企业外部环境发生巨大变化，对企业的战略和运营产生重大影响时，那么设计新的组织架构以支撑新战略顺利落地就显得极为必要了。
腾讯在2018年对组织架构进行调整，将原先分散在多个事业群的业务、资源重新整合，PCG（平台与内容事业群）由原先的4个事业群组成，是腾讯业务及规模最大的事业群：涵盖新闻资讯、长/短视频、影业、动漫、信息流、社交平台云开(Kaiyun)等。组织架构图调整后，事业群内各业务交互协作、融合发展、支撑着战略实施与组织发展。
为了实现组织与战略适配，需要我们清楚地了解组织现状，并及时发现需要优化的问题。可通过诊断问题表进行检视。
市场环境随时都在发生变化，组织也需要不断进行动态调整，以增强与战略之间的一致性，支撑战略的制定与执行。华为在30余年的发展历程中，就紧随战略对组织进行了数次调整。
华为成立初期由产品代理转变为对产品进行自主研发，竞争战略采取成本领先战略，并走“农村包围城市”的路线。组织结构是直线职能式，特点是管理权力高度集中，能快速集合调配资源，快速决策市场变化。
华为开始开拓国内市场，主营业务由交换机自主研发转变为提供全面通信解决方案，组织架构是二维矩阵式组织架构，即建立事业部与地区部相结合的矩阵式架构。但是，随着华为业务的迅猛拓展，华为所提供的产品服务逐步脱离了客户需求，研发投入效益低、产品开发周期长、客户满意度下降等多方面问题逐渐凸显，为了突破公司瓶颈，华为开始进行流程化变革，开始探索建立以客户需求为导向的产品线制组织架构，以支撑华为国际化战略的实现。
其中产品与解决方案负责产品规划、开发交付和产品竞争力构建，运营商BG和企业BG分别面向运营商客户和企业/行业客户提供解决营销、销售和服务；消费者BG面向终端产品用户；Cloud BU负责构建云服务竞争力。区域组织负责区域的相关资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所在辖区的落地。集团职能平台则是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台。
为了支撑战略的执行，2018年华为又进行了新一轮的组织架构调整，将2012实验室、供应体系、华为大学和华为内部服务等原来的服务型事业部，全部整合进集团职能平台，以便更好地对资源进行统一管理。此外，还让消费者BG成为单独的区域组织，使其拥有更大的自主经营权。
截至2021年7月，根据华为官网的数据，华为的组织架构中又增加了新的汽车解决方案BU，将ICT技术优势延伸到智能汽车产业。
任正非曾说：抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出来华为公司的。正是华为愿意在战略的制定上继续投入，进行系统、深度的探索与思考，其才能长期保持在正确的战略方向。
所谓战略意图，是指企业希望实现的目标，或者是想要达到一个什么样的标准。取得一个什么样的成就，是基于当前市场洞察对未来机遇的判断，将机遇具体细化成目标。战略意图主要包括企业的使命愿景、中长期战略目标和短期目标3方面。
战略意图是描述企业未来3-5年的发展方向与希望达成的目标，包括财务目标、客户目标、区域目标、产品目标、运营目标，例如销售收入、目标客户人群占比、市场份额、产品符合增长率、人均效率等。
企业长期发展的关键在于其要匹配战略机会点来管理业务组合。企业需要对不同层面的业务类型进行组合管理。通过设计未来业务组合，一方面来满足现有产品的运营要求，另一方面为企业培育未来的新兴战略机会点。
麦肯锡公司通过对全球不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究后，提出了企业业务构成的3个层面：
第一个层面的业务是企业当前的核心业务，这一业务为企业带来大部分的营业收入、利润和现金流。因此，对于核心业务，企业关注的是利润、投入资本回报率、生产效率等指标。针对核心业务层面，企业的经营原则是尽可能地延伸、捍卫现有的业务，增加生产能力，扩大其利润贡献
，确保企业可以继续参与市场竞争不出局。2）成长业务：市场增长和扩张机会的来源
第二层面的业务是已经经历了经营概念和经营模式探索的成长业务，基本确立了盈利模式，具有高成长性，并且已经产生了收入和利润，在不久的将来会像第一层面的业务一样带来稳定的盈利。对于成长业务，企业关注的是收入的增长和投资回报率，如收入增长、新客户/关键客户获取、市场份额增长、预期收益等。针对即将涌现增长动力的成长业务层面，企业的经营原则是逐步扩大其规模，增加市场份额，将其培养成新的市场机会点，使企业获得竞争优势地位。
第三层面的业务是处于探索阶段的未来业务，它们应当不仅是企业领导者的想法，而且是具有实质性运作或投资的小型项目，这些项目在将来或者有可能发展成第二层面业务，甚至成为第一层面的业务。对于未来业务，企业关注的是回报的多少和成功的可能性，如项目进展关键里程碑、机会点的数量和回报评估、从创意到商用的成功率等。针对未来业务层面，企业的经营原则是培养能力和价值、播种成长的机会，使企业改变现有行业地位并获得颠覆性的发展。
总体来说，企业要建立平衡的业务组合，即把增量业务和存量业务恰当地组合到一个体系里，塑造企业的核心竞争力。
而核心竞争力的塑造来自持续创新。因此在这个过程中，企业还要思考两件事，即企业的创新模式是什么？组织中的资源该如何分配？表6：企业的创新模式
正确的战略最后还是要落实到业务设计上的，即企业实现战略目标的方式。业务设计包括6个核心要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制和风险管理。
企业设计的产品是为了满足哪类客户的需求？这类客户在所处的行业的位置如何？
在客户的选择上不能盲目扩大客户人群。以华为手机为例：不同系列的手机的目标客户群体是不一样的：P锡类定位的目标客户是爱拍照的时尚白领；Mate系列定位的是商务人士；Nova定位的是追求颜值的青年群体。各系列有着对应的群体，各系列相互关联，形成一张广大的客户网。
企业如何通过满足客户需求来赚钱？是靠销售传统产品、专门许可证，产品+服务，还是知识产品？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？企业的商业模式是什么？
企业在考虑业务活动范围时，如何改变其在经营活动中的角色和范围，以便更好地挽留客户？
以华为为例，共有20万名员工，其中研发人员近一半，销售和服务人员占比33%，管理人员占比8%，剩下的10%是生产制造人员。这些生产制造人员只生产核心部件、整机的装备与调试，其他零部件生产和制造都让供应商和合作伙伴去做。所以企业就能聚焦主航道，持续投入研发。
企业的主营业务成为可持续利润的保障是什么？是专利、品牌、版权、客户关系、领先N年的管理技术，还是明显的成本优势等？
企业可用VIRO分析模型来评价企业资源和能力，以此来确定企业的战略控制点。
业务设计应当让企业拥有持续满足客户需求的能力，企业可以运用业务设计表来判断其业务设计是否能够持续满足客户需求，同时是否具有市场竞争力。
也门胡塞武装当地时间5月4日发表声明称，使用一枚高超音速弹道导弹打击了以色列的本-古里安国际机场，准确命中目标。胡塞武装导弹袭击暴露美以防空体系重大漏洞针对此次也门胡塞武装对以色列的导弹袭击，阿拉伯媒体分析认为，此次行动可以说是对以色列和美国的双重回应。
“司机偷拍过200多个女生视频”！聋哑网约车司机偷拍大量女乘客视频并配低俗文字发布，平台称将核实
5月9日，有一IP地址为上海的女子发布帖子称自己在乘坐网约车时，被聋哑司机偷拍了自己在车内的视频，并被上传到了某短视频平台，视频被转载到另一平台后获得了大量点赞。
近日，山东省青岛市李沧区人民法院发布的“两行人相撞案”普法案例引发争议，央视《法治在线》联系到青岛市李沧区人民法院，法院回应，关于“安全距离”，表述存在使用不恰当的问题。法院还提供了事发现场公共场所视频，并详细介绍案发情节。
我驻美国使馆发言人：中方绝不会接受美方说一套、做一套，更不会牺牲原则立场、牺牲国际公平正义去寻求达成任何协议。（剪辑：鲲鹏）
当地时间5月10日，巴基斯坦外长：印巴已同意立即停火，印度外交秘书证实双方达成一致，自印度标准时间17时起，双方将停止陆、海、空一切交火和军事行动
此前，国家卫健委发布《成人肥胖食养指南（2024年版）》，手把手教你科学减肥。值得注意的是，这份食谱细化到了全国不同地区的食谱示例，并备注了食谱的“总能量”。四川人减肥应该怎么吃？西南地区四季食谱示例来了！
半夜耳道传来指甲挠鼓膜声，40岁男子三夜无眠！医生竟取出一只活体螨虫……
武汉40岁的张先生因。然而，症状在5天后急剧恶化——夜间耳内频繁传出类似“指甲抓挠鼓膜”的刺耳声响，甚至伴随灼热感，导致其连续三晚无法安睡。
战争停止了吗？导弹划破夜空，战机呼啸而过，就在世界屏息等待第四次印巴战争爆发时，两国却在5月10日突然宣布停火……现在有人急了、怕了，要停火、要斡旋。实际上只要点了火，就不是想停就能停的。巴基斯坦副总理10日说，巴基斯坦和印度同意立即停火。
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